De liderazgo, líderes y lideresas
Por Víctor Hortel.
Bien es sabido por todxs que el General Perón sostenía que no era “jefe” ni “líder”, que su rol era la de “Conductor”; no obstante, no hay dudas que Perón fue un líder en su máxima expresión, un líder carismático, que expresaba mucho del pensamiento maquiavélico, en el sentido de ser un líder “adaptativo”. Ningún Perón fue igual al Perón anterior, pero siempre mantuvo un esquema y un sistema que contenía las características de ser inteligente, astuto, y pragmático, lo que, complementado por el componente del encanto personal, le permitía ser duro en el momento que fuera necesario, siempre con ese vínculo carismático que mantenía con el Pueblo.
Cómo líder carismático, Perón cumplía con las siguientes características:
- Carisma: Es lo más importante, es todo aquello que hace única a una persona. Es la capacidad del/la “Jefe/a” para evocar una visión y lograr la confianza de sus militantes. Si algo caracterizó el liderazgo de Perón, fue la conexión emocional que existía entre el líder y sus seguidores. Perón creía en la cercanía con su Pueblo, pues se preocupaba por sus necesidades.
- Creatividad: Perón fue creativo, tuvo una visión más allá de los límites y los miedos. Por eso lideró el camino de sus seguidores. Supo ver en las crisis oportunidades para crecer.
- Determinación: Tener visión es algo que muchas veces puede surgir en la mente de muchas personas, pero no todo el mundo pasa del pensamiento a la acción. Los líderes carismáticos como Perón, poseen una gran capacidad de determinación, establecen objetivos específicos y trabajan para lograrlos junto con el equipo.
- Inspiración: Esencial en todo proceso, ya que aporta el ánimo y las ganas de conseguir resultados. Se entiende como la capacidad del/la líder/resa para comunicar su visión.
- Estimulación Intelectual: De vital importancia, ya que impulsa la máquina de la militancia. Viene dado por la capacidad del/la líder/resa para impulsar y motivar a la militancia para abordar problemas, buscar soluciones y desarrollarse de manera eficiente a fin de lograr los objetivos propuestos.
- Consideración individualizada: Se rige por el valor del respeto, se mide de acuerdo a la capacidad del/la líder/resa, de prestar atención a todxs sus militantes, haciendo ver que contribución en importante. Perón poseía habilidades sociales excepciones y también habilidades de comunicación. De esta manera consiguió conectar con el Pueblo, que se sintió valorado y respetado.
Mi generación tuvo la fortuna de conocer al último Perón y de vivir los liderazgos de Néstor y CFK, que construyeron material y simbólicamente en sus gobiernos: un piso muy alto de políticas implementadas que garantizan la dirección y el sentido de la continuidad del proyecto nacional, popular y democrático. Liderazgos que representaron los procesos de integración regional, de vinculación sur-sur y una estrategia exterior soberana y activa; una política consecuente de derechos humanos en torno a la búsqueda inclaudicable de memoria, verdad y justicia; procesos permanentes de inclusión social, económico y cultural; un proyecto de desarrollo industrial con la ciencia y la tecnología como agregado de valor; mayor financiamiento educativo y del sistema de salud; paritarias libres, aumento del salario real e incrementos jubilatorios por ley, entre muchas otras políticas e iniciativas.
Ahora bien, con estos ejemplos, es tiempo que cada compañerx, tome su bastón de mariscal y dedique tiempo y esfuerzo a prepararse para liderar el futuro de nuestro País.
Comencemos por lo que bien podría ser un buen resumen de lo que creemos son los deberes de un/a lides/resa[i]:
- Trazar el rumbo; exponer una visión de futuro y las estrategias para producir los cambios necesarios para realizar dicha visión.
- Alinear a la gente cuya cooperación se requiere; comunicar el rumbo verbalmente y con hechos, de manera que influya en la creación de equipos y coaliciones que entiendan la visión y las estrategias y acepten su validez.
- Motivar e inspirar; infundir vigor a las personas con el fin de vencer los obstáculos políticos, burocráticos y económicos que se oponen al cambio, y satisfacer así necesidades humanas básicas que a menudo permanecen insatisfechas.
- [En gran parte, como resultado de estas tres primeras funciones], producir cambios, muchas veces dramáticos.
Este resumen se fortalece o consolida, si observamos las cuatro reglas de los jesuitas que se destacan:
a) Todos/as somos líderes/resas y dirigimos todo el tiempo, bien o mal.
b) El liderazgo nace desde adentro. Determina quién soy, así como que hago.
c) El liderazgo no es un acto. Es mi vida, mi forma de vivir.
d) Nunca termino la tarea de hacerme líder/resa. Este es un proceso continuo.
Luego, las claves del éxito de cualquier líder se centran en cuatro pilares:
a) conocimiento y confianza en sí mismo/a.
b) ingenio e imaginación.
c) amor.
d) heroísmo.
Según los jesuitas, conocimiento de sí mismo, ingenio, amor y heroísmo, no son cuatro técnicas, sino cuatro principios que dan forma a una manera de vivir, un modo de proceder.
Hoy se entiende al liderazgo, como la capacidad para influir de forma no coercitiva en lxs miembrxs de un grupo para que éstxs orienten sus esfuerzos hacia una tarea común de forma voluntaria y entusiasta[ii].
Liderazgo, es “aquella influencia que es positiva para todo el grupo, es decir, que ayuda al grupo a llevar a término su propósito, a conseguir objetivos, a mantener un buen funcionamiento, y a adaptarse a su entorno”[iii].
Así el/la líder/resa, se distingue claramente de un/a simple administradxr/a, por cuanto el/la administradxr/a, se maneja con directrices racionales, y quien ejerce el liderazgo lo hace con herramientas emocionales y psicológicas.
Por lo tanto, resultan harto importantes las condiciones de la persona que ejercerá ese liderazgo, pues deberá fungir como catalizador de las actividades del grupo. Quien lidera, debe saber convertir el bien global del grupo en un bien individual para cada uno de sus miembros como medio de motivación.
Luego, aunque puede coincidir, ser líder/resa no siempre significa ser jefe/a. Ser líder/resa es independiente de la jerarquía formal establecida en la organización.
La autoridad del/la jefe/a, emana de su situación jerárquica, en tanto la del/la líder/resa se fundamenta en su capacidad de influencia sobre el resto.
| DIRECTIVO/A -ADMINISTRADOR/A | LIDER – LIDEREZA |
| Quien Administra | Quien invoca |
| Es una copia | Es lo original |
| Mantiene | Desarrolla |
| Se centra en el sistema y la estructura | Se centra en las personas |
| Controla a lxs demás | Inspira confianza |
| A corto plazo | A largo plazo |
| Pregunta cómo y cuando | Pregunta qué y porque |
| Se fija en los resultados | Se fija en el horizonte |
| No es necesaria su influencia | Influir es su principal función |
| Acepta la situación | Desafía la situación actual |
“Conducir, no es mandar; conducir es distinto a mandar. Mandar es obligar; conducir es persuadir. Y al hombre siempre es mejor persuadirle que obligarle. En la conducción política esta es una regla que no se puede romper en ningún caso”. (J.D. Perón).
Los jesuitas enseñan a superar “la confusión que proviene de una visión sumamente estrecha de que líderes son únicamente quienes ejercen el mando sobre los demás y producen un impacto transformador. […] El estereotipo de los liderazgos de los de arriba, que todo lo transforma inmediatamente, no es la solución: es el problema. Si solo los que están en una posición de mandar a grandes equipos son líderes, todos los demás tienen que ser seguidores. Y los que se catalogan como seguidores actuarán inevitablemente como tales, desprovistos de la energía y el empuje necesarios para aprovechar sus propias oportunidades de liderazgo.
A diferencia del ejercicio de la autoridad, el liderazgo lo conceden los demás. Solo puedes ser líder si tienes personas dispuestas a seguirte. La clave de bóveda está en conseguir que te sigan aquellos que no lo hacen y para eso dispones de dos armas fundamentales: la confianza y la credibilidad[i].
“Jamás en la conducción política hay que obligar a nadie, hay que persuadir a todo el que se pueda para que hagan las cosas sin forzar los acontecimientos”. (J. D. Perón)
Insisto en que no debemos confundir el liderazgo con la cultura autoritaria que ejerce ese gesto de poder, es decir que la gente haga lo que yo quiero, independientemente de lo que piense o quiera, sino que el liderazgo debemos verlo como ese factor que da un sentido ilusionante a lo que haces, al proyecto militante que se tiene y que te ayuda a ir más allá del objetivo a corto plazo.
El/La líder/resa, debe demostrar su habilidad para comprender a sus militantes. El/La líder/resa, debe saber adaptarse a las situaciones psicosociales de sus militantes.
Quien pretenda liderar, deberá contar con la habilidad de inspirar a los seguidores actitudes y predisposiciones adecuadas: todo/a líder/resa debe poseer un carácter afable que permita crear una buena relación con sus militantes; para lo cual debe esforzarse en crear y mantener un ambiente adecuado para un correcto desempeño de la tarea militante.
Las ideas de autoridad y de liderazgo van íntimamente unidas, ya que, mediante el ejercicio del poder, el/la líder/resa es capaz de influir de manera adecuada sobre sus militantes.
El poder que ejerza un/a líder/resa, dependerá de su origen y de los medios empleados para ejercerlo. Según estos factores, se distinguen:
• Poder legítimo: cuando el/la líder/resa está respaldado/a por su posición en la jerarquía de la Organización, lo cual lo/a habilita para ejercer su influencia dentro de los límites establecidos.
• Poder coercitivo: el/la líder/resa, basa su influencia en su capacidad de amenaza, castigo o negación de recompensas.
• Poder de recompensa: es el opuesto al anterior: el/la líder/resa, ejerce su poder por medio de recompensas o incentivos como la eliminación de obstáculos.
• Poder de experto/a: se da cuando quien ejerce el poder es reconocidx por su grado de conocimiento en el área en la que ha de liderar, o por ser este conocimiento específico, necesario para la tarea y conocido por pocas personas.
• Poder de referente: se da cuando lxs militantes, quieren parecerse o identificarse con quien ejerce este poder basándose en los sentimientos de admiración o lealtad que provoca.
Los tres primeros tipos de poder únicamente podrá ejercerlos una persona con la condición de jefx, es decir, que ocupe un puesto más elevado en la Organización que aquellxs a quienes lidera.
El poder de referente, sin embargo, también puede ser ejercido por un/a líder/resa que no goce de una situación jerárquica superior, pues únicamente depende de las cualidades de la persona, y no de los privilegios de los que goce o pueda conceder.
El poder de experto/a podrá ser ejercido tanto por un/a jefx como por un/a líder, pues es independiente de la estructura jerárquica.
El liderazgo, tanto puede ser considerado algo innato en la persona, como algo que se logra a partir de una serie de cualidades afines al liderazgo y susceptibles de ser potenciadas.
El medio más eficaz de liderazgo con que cuenta una persona es el conocimiento en si misma: una persona que entiende lo que valora y lo que quiere, que se basa en determinados principios y se enfrenta a mundo con una visión coherente. La conducta del líder se desarrolla de manera natural una vez que se hayan sentados esos cimientos. Si no se han sentado, la simple técnica no los reemplaza.
En tanto, debe tenerse presente que el liderazgo es una terea permanente, en la cual el conocimiento de sí mismo/a va madurando de manera continua.
EL/La líder/resa fuerte, acoge la oportunidad de seguir aprendiendo acerca de si mismo/a y del mundo, y goza con la perspectiva de nuevos descubrimientos e intereses.
Luego, lo que hace más o menor eficientes a quienes lideran, es la forma o modo en que se comportan y no tanto lo que son.
El liderazgo no es un oficio ni una función que uno desempeña en el trabajo y luego deja a un lado cuando regresa a su casa a descansar y disfrutar de la vida real. Más bien el liderazgo es la vida real del/la líder/resa.
Desde la perspectiva del comportamiento, encontramos;
– Líderes/resas orientadxs a la tarea: dan preferencia a los objetivos potenciando la dirección y supervisión mediante un mayor control de lxs militantes.
– Líderes/resas orientadxs al/la militancia: prima el bienestar del/la militante como base para un mejor rendimiento.
– El continuo del liderazgo: no se define una clasificación cerrada, sino un continuo entre dos extremos: el liderazgo centrado en los objetivos, y el liderazgo centrado en la militancia.
El cuadro[i] pretende graficar cómo interactúan el interés del/la
líder/resa por la actividad y por sus militantes. En función de estas variables podremos encontrar diversos estilos de dirección, donde:
1.1: Mínimo esfuerzo para el cumplimiento de la tarea y la cohesión dentro de la organización.
9.1: Subordinación del bienestar del/la militante al cumplimiento de las metas de la organización.
1.9: Adaptación del ritmo de trabajo a la comodidad de la organización.
5.5: Equilibrio entre la dedicación al trabajo y la integración de lxs militantes.
9.9: Identificación de los objetivos como metas particulares para favorecer el cumplimiento de metas y el bienestar de lxs militantes de la organización.
También, debe tenerse presente que existen factores que condicional el liderazgo; las características de quien ejerce el liderazgo, sus conocimientos, su personalidad, el perfil de sus militantes, como así también el nivel de independencia, compromiso y responsabilidad de quienes integran la organización. Ello sin soslayar el ambiente en la organización, coherencia del estilo de dirección, naturaleza y período de la tarea.
Un buen experimento, para saber cuándo es más adecuado un liderazgo orientado a la tarea u orientado al/la militante, consiste que quien lidera, rellene un cuadro puntuando las características que tendría el/la militante con quien menos le gustaría trabajar. Esta puntuación permitirá determinar qué tan adecuado resulta un/a líder/resa para una determinada situación, o conocer el entorno en el que dicha persona sería más eficaz[ii].
| Agradable | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Desagradable |
| Amistoso/a | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Hostil |
| Comedido/a | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Frustrante |
| Tenso/a | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Relajante |
| Cooperativo/a | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | No Cooperativo/a |
| Apoyador/a | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Antagónico/a |
| Conflictivo/a | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Armonioso/a |
| Abierto/a | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Reservado/a |
| Agresivo/a | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Amable |
| Aburrido/a | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Interesante |
| Seguro/a de sí | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Dubitativo/a |
| Apático/a | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Entusiasta |
| Eficaz | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Ineficaz |
| Distante | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Cercano/a |
| Melancólico/a | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Alegre |
| Frío/a | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | Cálido/a |
Desde otra perspectiva, la conducta de quien ejerce el liderazgo, podría clasificarse en cuatro tipos:
- Liderazgo de apoyo: óptimo para militantes descontentxs.
- Liderazgo participativo: mayor motivación al permitir tomar parte en la toma de decisiones.
- Liderazgo instrumental: el/la líder/resa da instrucciones específicas a sus militantes.
- Liderazgo orientado al logro: confianza en la capacidad de lxs militantes para alcanzar metas elevadas o difíciles.
Desde la óptica de la toma de decisiones, donde resultan importantes de evaluar determinadas variables
situacionales y lxs militantes implicadxs en el proceso de la decisión, puede resultar adecuado, realizar una serie de preguntas, cuya única respuesta posible es si o no, que permitirían orientar sobre el tipo de toma de decisiones conveniente en cada posible escenario. Estas preguntas son las siguientes:
- ¿Se presenta una exigencia de calidad en el problema?
- Posee el/la líder/resa, la información suficiente para tomar por si solo/a una decisión de calidad?
- ¿Se puede estructurar el problema?
- ¿Es importante el consenso y aceptación de la militancia para lograr una eficaz puesta en práctica de la decisión?
- Si la aceptación fuese exclusivamente del/la líder/resa, éste/a se encuentra razonablemente seguro/a que sus militantes aceptarían la decisión?
- ¿Comparten lxs militantes los objetivos de la organización que se pretende alcanzar por medio de la resolución del problema?
- ¿Cabe la posibilidad que se produzca un conflicto entre lxs militantes respecto a las soluciones preferidas?
Luego, las decisiones de quien lidera, podrán ser: autocrática, o autocrática con recolección de información. Quien lidera, toma la decisión haciendo uso de la información obtenida de lxs militantes o por su propia cuenta.
Así pueden darse las siguientes posibilidades:
- El/La líder/resa consulta la opinión de la militancia antes de decidir por su cuenta.
b) La decisión se toma mediante un acuerdo entre el/la líder/resa y sus militancias.
c) El/La líder/resa, proporciona la información y la responsabilidad necesarias para tomar la decisión a un/a militante [o grupo de militantes] de confianza.
d) El/La líder/resa consulta a sus militantes individualmente y decide en consecuencia.
e) Quien ejerce el liderazgo, comparte el problema en una reunión en grupo para obtener opiniones y sugerencias para después tomar la decisión adecuada.
f) Quien lidera actúa como moderador y permite una decisión consensuada por parte del grupo.
Para finalizar, veamos ahora, otra clasificación de liderazgos.
a) AUTORITARIO: El/la líder/resa, determina todas las normas. Las fases de actividad aisladas, así como las técnicas a utilizar se determinan por quien lidera a corto plazo: los procedimientos ulteriores no se aclaran en absoluto.
El/La líder/resa, determina las tareas de las militantes aisladxs del grupo y forma los grupos de trabajo propiamente dichos. El/la líder/resa está “personalmente” para la alabanza o crítica del trabajo de lxs militantes, no toma parte en su trabajo, aunque sea para aclarar cosas. Se muestra más bien amistoso/a o impersonal que enemigo/a.
Aparecen reacciones de frustración y agresión, conductas restrictivas de desinterés, apatía y tendencia a huir. Las relaciones son difíciles y no se desarrolla una conciencia grupal. Se manifiesta una notoria sumisión ante el/la líder/resa.
El rendimiento, aunque es alto al principio va disminuyendo como consecuencia de la frustración creciente y las reacciones defensivas que se generan.
b) DEMOCRÁTICO: Todas las normas se discuten y se determinan en el grupo, el/la líder/resa da orientaciones y apoyo.
En la primera discusión del grupo de militante, se define un ámbito general del complejo de actividad conjunto, se muestran los pasos más importantes para la consecución de los objetivos: en caso de necesidad el/la líder/resa propone dos o más procedimientos, entre los cuales el grupo de militantes puede decidir.
Lxs miembrxs del grupo se dividen espontáneamente en subgrupos y auto-determinan las tareas individuales.
El/La líder/resa juzga “objetivamente” los trabajos individuales, intenta valer como miembrx regular del grupo, sin realizar personalmente demasiadas tareas.
Las relaciones recíprocas son buenas, hay contactos espontáneos y trato mutuo amistoso. La conciencia de la militancia es fuerte, y la relación con el/la líder/resa, que es tomadx como un/x igual, es satisfactoria.
Los resultados iniciales son algo inferiores, pero luego se incrementan, y muestran mayor originalidad por poder expresar libremente las ideas y estimular la creatividad.
c) LAISSEZ-FAIRE O LIBERAL: Lxs miembros del grupo de militancia, toman decisiones libres sin la participación del/la líder/resa.
Quien lidera, reúne todas las informaciones necesarias y las mantiene disponibles por si se necesitan, sin embargo, no influye en absoluto en la discusión propiamente dicha.
El/la líder/resa, no interviene en la formación de grupos ni en la división de tareas.
Si no se solicita, raramente hace comentarios sobre los resultados de los miembros del grupo, ni intenta formar parte en el trabajo de los grupos o participar en su actividad.
Aparecen camarillas y rivalidad. El grupo está desorganizado.
Los resultados son muy bajos.
Aunque inicialmente todo avalaba la hipótesis de que el estilo democrático era más eficaz, posiblemente basada en lo que era deseable socialmente, pronto distintos estudios demostraron que no era así[i].
Incentivar la militancia política. Predicar la doctrina Peronista. Insistir en la organización. Formarnos permanentemente como cuadros políticos. Prepararnos para la conducción. De todo ello, surgirán lxs nuevxs líderes y lideresas que nos conducirán triunfales en la lucha por construir una Patria Justa, Libre y Soberana.
[i] (Smith y Peterson, (1990) mencionados en: Sánchez, Vázquez, J.F “Liderazgo: Teorías y aplicaciones” (2010). No era mejor lo democrático cuando el tiempo era un factor determinante, pues el requerido para llegar a consensos restaba eficacia.
[i] Rejilla de Blake u Mouton (1978).
[ii] Modelo de Fiedler.
[i] Esther López Martínez. “La importancia del liderazgo en las organizaciones”. Facultad de Derecho, UAB
Barcelona. 2013
[i] Chris Lowney. “El liderazgo al estilo de los jesuitas”, cita al profesor John Kotter de la Escuela de Negocios de Harvard.
[ii] De las teorías de Robbins, Koontz y Weihrich
[iii] Brown en: Sánchez, Vázquez, J.F en “Liderazgo: Teorías y aplicaciones” (2010)
